如何破局？——浅谈建筑施工行业的未来发展方向

面对建筑业增速放缓（或者说衰退）、利润走低、竞争加剧的显而易见的“衰退”环境，破局谈何容易！所谓“破局”，绝不是局部修补、部分改革，而是系统性、战略性的转身。——这些话说的太空了，徒有口号，还是谈一谈我个人的理解吧！所谓个人理解，是基于现有的形势、以往的案例以及部分事物发展的规律。当然也有很多是没有被证实和实践的东西，也可以说是一种推断或猜测，仅供大家娱乐。

1.行业发展方向

（一）不可逆的趋势

（1）建筑施工行业走向机械化、工业化、智能化，是未来的发展趋势；

（2）绿色建造、绿色建筑、绿色施工，是行业发展的目标；

（3）建筑施工企业的扁平化管理、集约化管理、数字化管理是降本增效的关键措施，也是改革的方向；

（4）手动的、低效的、低知识力的农民工式的劳动力，必将向知识型的产业工人方向转变。

（5）新建工程数量趋于平稳增加，城市更新的拆改工程、扩建工程、原拆原建工程日益增加。

（二）行业的变革

（1）工业化、智能化的发展。衰退的行业，激烈的竞争，就意味着技术的革新和成本的降低即将迎来快速的发展。正如古语所说的“穷则思变，变则通，通则达”。这个时候，很多企业正铆足了劲儿，搞企业改革、搞技术创新、搞弯道超车。以往价格偏高的装配式建筑、钢结构、智能化设备，都会随着竞争的激烈而转向新的研发，实现降低成本的目的。

（2）EPC项目的继续扩张。承包几种模式，包括施工总承包模式、工程总承包模式（EPC）、项目管理承包模式（PMC）、设计-施工总承包模式（DB）等等。从降低成本上讲，EPC项目对施工企业更加有利。施工企业越来越多的成立自己的设计公司，配合施工部分完成设计优化，实现承包方的效益最大化，也降低了建设方的投资成本。届时，真正的EPC项目会越来越多。

如此，我们一直想做而做不成的“永临结合”将会实现大面积推广。“永临结合”的难点就在于设计进度的滞后。我们希望提前使用从而实现降低成本的如围挡护栏、室外管网、室内照明等，往往受制于设计进度。EPC项目，自行设计，在理论上是可以实现超前完成这部分设计的。

（3）粗放管理到精细化管理的发展。以往的精细化，靠的是人的盯控，这是完全违背了减少人力的目标的。真正的精细化，是通过信息化、智能化实现的。人工智能的应用可以很好的应对未来工作内容越来越多，管理人员不足的问题。人工智能虽然不会完全取代人类，却一定会取代不会使用人工智能的人，这已经是很多人的共识了。所以，这个行业也会随着AI的发展，积极地应用起来。

（4）产业工人的崛起。这其实也是一种无奈的选择，因为第一代、第二代农民工即将面临着年纪过大而退出历史舞台。产业工人是知识化的劳动力，更多的来配合着工业化、机械化与智能化工具，从事更加轻松的劳动。随着社保的普及、就业单位的固定，令人头疼的农民工工资问题也将得到解决。

（5）旧城改造与原拆原建。城镇化发展带来的城市建设迅速扩张，然后后续的城市更新，是更大的挑战。掌握拆改能力，是企业发展的重要方向。

（二）企业的变革

（1）组织的扁平化改革

管理体系层级过多，是办事效率低下的一个关键原因。受限于以往的信息化水平，直线式流程过长，矩阵式互相牵制或推诿，都会对效率造成很大的影响。

目前的企业管理模式，自上而下往往是下面这样的——

公司总经理→公司领导班子（分管领导）→公司机关各部门→项目部

项目部又有着和公司类似的管理流程，而且项目部各自独立运转。

项目经理→项目领导班子→项目各部门→职员

组织机构图如下图所示

这种管理模式下，项目部的管理水平受限于项目经理、技术负责人、商务经理的个人及项目班子能力，很难实现各项目水平的统一。

于是，公司的扁平化管理就应运而生。那么什么是公司的扁平化管理呢？我认为是这样子的——

①公司集约化管理、统一的标准。也就是说，公司成立服务部门，统一工作标准，取代一个项目一个水平的管理套路。这些工作都是不必须在现场办公的。比如成立技术服务中心，负责项目部施工方案的编制，从而实现施工方案编制的标准化；比如成立招采服务中心，负责项目部的分包招标工作；比如成立BIM服务中心，负责必要项目的BIM建模工作。这样就实现了“专业的人干专业的事”的人尽其才的目标。

②弱化职能部门的力量，强化服务中心的力量，减少施工一线人员的数量。这样能够实现人力配置的优化。

③各服务中心，取代原来项目部的大量机械的、简单的工作、耗时的工作，为项目部负责。

④各职能部门，负责管理、引导和监督工作，统一管理标准。

⑤弱化各项目经理部职责，强化公司领导班子对项目部决策。项目经理为施工现场一线代理人。新的组织机构，强化了公司领导对项目部的掌控力度。如下图所示。

从农民工到产业工人，建立社保公积金齐全的知识型蓝领。产业工人多样化，逐步实现工人与企业的劳动合同签订。类似于90年代以前的模式。但是这种模式，又不会等同于2003年改制之前的管理模式。

（4）劳务分包单位减少与班组制发展

总承包单位的改革，必然影响着下游分包单位的发展。劳务分包单位首当其冲。为了实现管理成本的降低，劳务分包单位必然要退出历史舞台。班组制将会再度兴起，直接服务于总承包单位。

（5）产业转移

建设的主要场地，从一线城市向二线城市转移，从国内向国外转移，从新建工程向拆改项目转移。新兴的小型改造项目，越来越多。